Antes de investir em um novo mercado, estabelecer uma nova Unidade de Negócio, é fundamental conhecer em detalhe este mercado e ter uma ideia o mais exata possível da viabilidade do nosso investimento, quer dizer, devemos analisar a rentabilidade deste novo mercado. E se já estamos nesse mercado? Não há dúvida de que devemos conhecer em profundidade para ser mais eficiente.
Como sempre, existem modelos específicos que nos ajudam neste tipo de tarefas, que nos guiam e nos fazem chegar a uma conclusão de forma mais fácil e segura.
Michael Porter considera que a rentabilidade em qualquer setor está determinada por cinco fontes (forças) de pressão competitiva que são:
- Rivalidade entre as empresa pertencentes ao setor em um dado momento.
- Ameaça de novas entradas.
- Ameaça de produtos substitutos.
- Poder negociador dos clientes.
- Poder negociador dos fornecedores.
A ideia chave é que cada uma destas forças pode afetar positiva ou negativamente a rentabilidade do setor, dependendo de sua intensidade e direção, estando a situação de máxima (mínima) rentabilidade señorial associada a:
- Baixa (alta) rivalidade entre competidores atuais.
- Grandes (pequenas) dificultades para a entrada de novos competidores.
- Ausência (presença) de produtos substitutos.
- Baixo (alto) poder de negociação dos clientes
- Baixo (alto) poder de negociação dos fornecedores.
Nesta série de artigos vamos analisar cada uma destas forças competitivas com o objetivo de que você seja capaz de estabelecer o nível seu nível de atratividade do mercado em termos de rentabilidade.
Hoje começamos com a análise da Rivalidade entre Competidores.
Os Fatores que determinam o índice de rivalidade são os seguintes:
1.- Número de competidores
Quanto mais competidores tenha um setor mais rivalidade, igual a todo o resto.
2.- Concentração ou equilíbrio na divisão do mercado
- Quando um setor está concentrado e existem líderes claros estes estabelecem os padrões que os demais respeitam (baixa rivalidade).
- Quando um setor está fragmentado (a divisão do mercado no setor está equilibrada) cada um dos ofertantes vê possibilidades de superar ao resto (alta rivalidade).
3.- Crescimento do mercado de referência
Assim como todos os demais, quanto maior (menor) seja o crescimento de um mercado menor (maior) será a rivalidade das empresas que operem nele.
4.- Relação “custos fixos – custos variáveis”
Quanto maior seja o valor da relação maior será a rivalidade, pois ele obriga a produzir e vender maiores quantidade para superar a zona de perdas (modelo do limite de rentabilidade).
5.- Grau de diferenciação dos produtos ou serviços
A diferenciação diminui a rivalidade porque proporciona distintos argumentos de venda alternativos ao preço ( competência monopolista). De modo que:
- Produtos homogênios: rivalidade alta.
- Produtos não homogênios: rivalidade baixa.
6.- Custos de mudança
Os Custos de mudança são aqueles incurridos pelos clientes por uma mera mudança de fornecedor.
A rivalidade será tanto maior (menor) quanto menores (mayores) sejam estes custos.
Mercados de fatores de produção e de produtos de consumos duradouros e não duradouros, onde serão maiores os custos de mudança?
7.- Capacidade instalada
Em situações de desequilíbrio entre a demanda global e a capacidade de produção total instalada, é evidente que a rivalidade será elevada, ao lutar todos por maiores vendas para dividir custos fixos.
O excesso de capacidade pode ser inicial (super valorização da demanda), ou intervenção por entrada do mercado na fase de declive. Em ambos casos estamos ante um excesso estrutural de capacidade e a rivalidade aumenta se as barreiras de saída são altas.
O excesso de capacidade pode ter também caráter conjuntural (setor da construção, setor automobilístico, etc.), ou cíclico (setor hoteleiro). Nestes casos as barreiras de saída não têm um impacto significativo.
8.- Barreiras de saída
Barreira de saída é todo o que dificulta, ou inclusive impede, a saída das empresas em um determinado setor, que em última instância tem a correspondente tradução a custos:
- Existência de ativos especializados
- Indenizações a trabalhadores.
- Impedimentos de caráter legal.
- Aspectos emocionais (orgulho e/ou razões sentimentais).
- Necessidade de atender todos os requerimentos da clientela para ser competitivos (exemplo: entrega de correspondência e encomendas).
Quanto maiores (menores) sejam as barreiras de saída menor (maior) será a rivalidade.
9.- Interesses estratégicos
A maior (menor) aceitação por parte das empresas disputando o seu papel atual no setor (grau de aceitação do “status quo”) menor (maior) será a rivalidade entre as empresas.
A situação se agrava quando empresas poderosas que não pertencem ao setor compram empresas frágeis do mesmo com a ideia de fazer-las importantes.
O estudo destes fatores deverá ser feito mediante um processo estruturado devido à quantidade de dados que escolheremos. É útil intrumentar-lo, igualmente a todos os aspectos estratégicos da entidade, em um software que permita minimizar esforços e alcançar resultados ótimos. ISOTools põe a sua disposição as ferramentas adequadas, o conhecimento e os recursos apropriados para implementar, gerir, avaliar e melhorar sua estratégia mediante modelos BSC-CMI.
